本报记者  杨景莹

　　700多个福彩销售场所遍布城乡，有的位于城市繁华街区，有的距离县城上百公里——管理触角如何延伸？服务如何不留死角？

　　在广东惠州，一支由20人组成的福彩综合管理服务队伍，用16年的实践给出了答案。他们身兼销售员与管理员双重角色，配送即开票、检修设备、培训新人、排查隐患、传递政策、收集诉求……自2010年组建至今，这支队伍把管理力量精准下沉到每一个销售场所，让偏远站点“不落单”、薄弱站点“有人帮”、政策传达“不过夜”。

　　从“一人管一片”到“一网管全城”

　　科学划片破解管理触角延伸之困

　　在综合管理服务队伍组建之前，惠州市福彩中心仅有几名工作人员兼顾销售场所管理，服务半径过大、标准不一、响应迟缓等矛盾日益凸显。2010年，根据广东省福彩中心推行即开型福利彩票“一站一枪”精细化管理模式要求，惠州市启动福彩综合管理服务队伍组建工作。同年5月，首批12名管理员经考核上岗。

　　以行政区划为基础，惠州市福彩中心兼顾地理区域的均衡性与管理服务的高效性，规定每名管理员管辖销售场所不超过50个，确保各区域的管理力量与销售场所的实际需求相匹配。辖区明确了，人员固定了，管理员对市场和销售场所的熟悉程度不断加深，哪家销售场所经常缺票、哪个时段客流量大、哪类问题最常出现，全都心中有数。

　　在人员选拔上，惠州市福彩中心坚持“从一线来、到一线去”的原则。记者了解到，20名综合管理服务人员全部从现有销售场所的业主中筛选产生。罗娘金就是其中的典型代表。他2002年开始经营福彩销售场所，2010年成为综合管理服务人员，负责惠东县34个销售场所的日常管理。

　　罗娘金告诉记者，根据销售场所分布，他摸索出4条线路，方便巡站。即便如此，去一趟高潭镇的销售场所，往返就是200多公里，经常一去就是大半天。罗娘金去年新换了电动车，到现在已经跑了近3万公里。

　　同一批上岗的郑春华，负责惠城区30个销售场所。辖区内哪家销售场所设备老旧、哪个时段易出故障、哪条路线能最快抵达，全都刻在他的脑子里。

　　“那天是双色球开奖日。下午4点多，44080144号销售场所业主打电话，说网络中断，急得直跺脚。”彼时，9公里外的郑春华仅用15分钟就赶到现场，花10分钟更换损坏的网络设备，帮业主赶在销售高峰期前恢复了运营。

　　从“被动等”到“主动帮”

　　一支队伍激活千个网点

　　从“一人管一片”到“定人定责”，从“被动等”到“主动帮”——管理半径的缩小带来服务理念的升级，改变的不仅是销售场所的运营质效，更是业主们对福彩事业的信心与干劲。

　　惠州市福彩中心相关负责人告诉记者，综合管理服务人员的日常工作包括即开票配送、宣传物料配发、设备维护、销售培训、行为监督、信息收集、安全检查等十多项内容，每人每月巡查不少于4次，确保政策传达“不落一站”、安全排查“不漏一处”、服务响应“不慢一拍”。

　　黄立峰经营的44080111号销售场所位于城乡接合部。从业20余年，他习惯“坐着卖票”，对陌生顾客招呼不多。快开游戏退市后，销量明显下滑，黄立峰却不知如何改变。

　　郑春华蹲点3天找到“病灶”：即开票堆在角落积灰，业主对新玩法介绍生硬。他帮黄立峰改造展示柜、按主题分区、制作手绘海报，并针对不同顾客设计推荐话语。

　　一个月后，该销售场所即开票销量上涨200%；半年后，黄立峰微信朋友圈的购彩者增加了400多人；一年后，获评全市“销售之星”。黄立峰在全市业主交流会上感慨：“我以前觉得卖彩票就是打票、收钱，现在明白了，我们代表的是整个行业，要服务好每一个购彩者。”

　　位于惠州大亚湾经济技术开发区的44080825号销售场所，曾是辖区4星级销售场所。2019年，业主因生育带娃无暇守店，便聘请堂弟担任销售员。可堂弟管理无序，营业时间不规律，导致客源大量流失。短短一年多，该销售场所月销量从10多万元下滑到不足3万元。

　　综合管理服务人员郑石妹发现异常后，多次上门沟通。不久，业主更换了销售员。然而，面对惨淡现状，新销售员压力巨大，一度想放弃。郑石妹连续一个多月驻点帮扶，带着新销售员钻研各类玩法，指导该销售场所完成升级，配齐饮水机、充电设备、雨伞等便民设施和物品。在郑石妹“一对一”帮扶下，该销售场所面貌焕然一新，2022年，月均销量实现20万元，彻底走出经营低谷。

　　精细化管理带来的改变，正在全市700多个销售场所悄然发生。2024年，广东省福彩中心对全省销售场所开展入店检查，惠州市的总体得分高出全省平均水平7.9个百分点，排名第一；全市329个销售场所获评星级销售场所，占比近半；254个销售场所完成“爱心福站”标准化建设，累计提供便民服务近7万人次。

　　这些成绩的背后，是20名综合管理服务人员日复一日的奔走与坚守。

　　从“要我干”到“我要干”

　　管理机制激发内生动力

　　“巡查不能走过场，精细化管理才能促规范。”综合管理服务人员朱庆新对此深有体会。

　　此前，他的工作停留在“走一遍、记一笔”——每周巡查一次，发现问题上报，把票送达，就算交差。月度履职激励机制推行后，履职标准细化为巡查质量、问题整改率、销售场所满意度等，每一项都与绩效待遇挂钩。干好干坏不一样了，朱庆新开始琢磨：怎样才能把“走马观花”变成“下马看花”？

　　一次巡查中，他发现44081168号销售场所门头破损、即开票展示不足、安全通道杂物堆积。朱庆新严格按“识别、分析、整改、预防”流程建立台账，多次与业主沟通，带其到优秀销售场所观摩。整改期间，他4次回访、6次电话跟进，最终协助该销售场所完成标准化升级。

　　2024年以来，惠州市福彩中心统筹、市福友协会负责综合管理服务人员日常履职管理工作。市福友协会制定履职管理细则，从巡查质量、问题整改率、销售场所满意度等维度，对综合管理服务人员开展月度履职评价；每周召开工作例会，每月汇总巡查报告，形成“巡查—反馈—整改—考评”的管理闭环。协会还组建“一对一”帮扶导师团队，精准化解销售场所遇到的各类难题。

　　月度履职激励机制让综合管理服务人员从“被动执行”转向“主动作为”，片区销售场所满意度提升25%，排查发现问题数量同比增加20%，问题整改闭环率达100%。在常态化履职管理之外，惠州市福友协会还配齐专职巡查人员，与福彩综合管理服务队伍相互配合，形成内外联动的监督合力。

　　监督管理巡查员魏日亮每周开展3天以上巡查，每月巡查销售场所逾80个，发现问题后第一时间与片区管理员联动，跟踪整改落实；通过企业微信督促管理员规范填报工作日志，每月月底形成履职情况报告报送市福彩中心，配合做好履职评定工作。

　　“管理员不能满足于‘管住’，更要着眼于‘帮好’，真正成为业主身边的‘贴心人’。”惠州市福彩中心相关负责人说。

　　从摸着石头过河，到形成覆盖“选、育、管、用”的全链条机制，惠州市福彩中心探索出一条从无到有、从有到优的福彩综合管理服务队伍建设之路，让管理员从只会送票、修机器的配送员，成长为懂经营、善指导、能赋能的站点经营顾问，更让规范化、精细化、常态化的管理要求，化作每一个销售场所看得见的变化、感受得到的温度。